CCO的六个关键检查站

建议一名首席客户官可能对相信他们已经专注于客户的领导者来说似乎非常轻浮。正在进行战术和项目的扩散。问题是这些断开连接的动作不适合客户的任何重要意义。以下是考虑CCO的六种条件和六个关键检查点:

1.领导人是否对某人(自身除外)对客户战略和可交付成果的共识也可以?你可能会说,“我们现在有共识。”我相信你有一些很好的会议,但它困扰了多少?当会议结束时,每个人都像往常一样回到各自的角落和业务吗?

→关键检查站1: 公司围绕客户体验协调。

获得公司对齐是棘手的。您可能需要全职的人,以确保您对客户的方向存在。

2.维持工作怎么样?在第一和第二次会议之后,我称之为客户工作的时髦工作队,人们开始失去兴趣。你知道这些会议。桌子上有四十人。一个月后,六个经常出现。和那个有工作的人在他/她的“常规”工作之上分层了分层?好吧,他们很快就会失去兴趣。

关键检查站2: 驾驶这项工作需要可靠性和硬连线参与。您有前舱和员工时间承诺推动客户前进吗?

3.您是否有一个中央路线图,每个人都遵循如何让客户工作和衡量进展?我不这么认为。每个人都同意一致的指标怎么样?我们在我们公司中有Metrics Galore,当然,“客户”现在正在我们的记分卡上。但这些通常既不清楚也不是运营层面。

关键检查站3: 清除指标连接到运营级别。

4.角色和责任和持有人责任的斜坡?这是关于机械和筒仓之间的交给的全部。

关键检查站4: 一个统一的任务列表,清楚地说明了组织的每个部分都会做什么以及何时获得所做的优先事项。

5.资助客户项目,如拉牙?这可能是由于整个组织的重复支出。一切都是从筒仓里面作为个体程序。在规划时间,这些投资往往在第一轮预算削减中易受攻击。为什么?因为每个项目都被出现为单次策略。

关键检查站5: 为关键企业资产理解和管理客户的年度计划(这意味着了解有多少人丢失以及为什么,以及汇集资源,以保持和发展盈利的客户。)

6.你是在唇部服务阶段还是真正的承诺?领导者是否为客户致力于客户,但不会改变指标或重新设计业务优先事项的动机?

关键检查站6: 员工的成功和职业道路与他们的行为如何影响客户的责任联系在一起。

大多数领导人不会反驳​​任何这些行动都很重要。他们希望他们发生。他们总是希望他们。他们的失败一直在假设公司可能造成孤独地藐视筒仓的法律,以使他们成为现实。单独的动机,度量和力学仍然扎根于每个筒仓。他们将继续留在那里,直到有人在统一和可执行的客户计划中传播筒仓。

 

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