定义首席执行官客户承诺

您的首席执行官是否认真驾驶客户议程?回答12个承诺问题以找出。

大多数首席执行官是“致力于”客户焦点,而且现在有许多人正在使用“客户体验”。它让他们驾驶公司来做一些可能是挑战的事情。许多智能迹象非常迅速确定一家公司是否认真对待工作或者没有 - 从首席执行官和领导力和级联通过公司的行列。采取承诺过去唇部服务的公司发生了具体的领导行动。了解客户问题以及驱动器客户忠诚度成为日常对话的东西 - 不仅仅是当一个灵魂幸运的时候足以让它在首席执行官的会议议程上!问题受到了趋势和理解和谈论。建立客户体验和关系被认为是本组织的真实工作 - 而不是在实现季度销售目标的“真正”工作中分层的东西。

首席执行官推动了这项工作明白,这是在取得进展方面的粘性点的灵感,领导力和组织变革。他们在“客户”旁边的“检查”旁边的“检查”旁边有一个大的“检查”,而不是递交客户工作,他们注册了公司范围内的长途转型。他们把皮肤放在比赛中。

CEO有个人所有权

客户特派团的首席执行官负责人负责客户的驾驶价值,提高客户体验。这不是别人做的东西。虽然他们需要一名中尉来帮助推动这项工作(因为他们毕竟有一家公司运行),但首席执行官是订婚和积极的参与者。在会议和沟通中,首席执行官的承诺似乎有一个内部指南针,使他们能够向客户朝着正确的方向转向公司努力。他们并不胆小挑战挑战思想或推动单独的操作区域来解决可能对客户体验可能有危险的原因。这些首席执行官的需求参与,并将努力确保在发生潜在的混乱或不同意方向或采取新的,不舒服的行动时解决问题。这些领导者对他们想要采取公司以及他们希望它来成为客户的内容的清晰度。这些首席执行官的方向激励着人们,并不与空的承诺,手摇或宣言只是为了实现这一目标,你会吗?“

承诺问题1和2:

1.您的首席执行官是否清楚地表达了他/她希望公司成为客户,并不断加强并驾驶公司的方向?

2.是否有一个组织转型的承诺,而不是一些一次性战术和银子弹?

首席执行官使顾客冠军公司的一名官员

因为这些领导人认识到这是组织转型,他们完全掌握了它不会以公共宣传和一个伟大的启动备忘录而发生(悲伤,但我们有多少人收到了那些?)。它可以理解,他们需要一个执行级别的伙伴来带来转变。首席执行官认识到这项工作的规模,许多人需要组装,以带来所需的批发变革水平。例如,在Whirlpool Corporation的转型中,一支整个团队都随着公司的沟通和资源承诺而组建。董事长兼首席执行官戴夫惠特瓦姆制定的团队包括副总裁,领导力和战略能力发展副总裁,以及许多人之间的多样性和包涵式的领导者。据了解,该转型不仅强调了客户忠诚度,还需要对将新的能力带入组织的技能,以及在所有公司层面进行参与和入住。

关于使客户冠军成为官员的重点不是一个微不足道的一点。当客户努力被认为是战略优先事项时,工作只需要居住在该高度升高。官员级别口径领导者需要驾驶行动,公司将队列从组织框中的标题中的作品中的重要性。 CEO必须与客户冠军锁定步骤,​​并且必须通过级别建立角色清晰度和接受,为什么这个职位存在。与“大哥”削减整个组织的这种位置有一个不可思议的痛苦,从“大哥”到“我们不需要你”,“你无论如何是什么?”

承诺问题3和4:

3.首席执行官是否已将这项工作分层到某人已经过剩的板上,或者是否有认识到这是对于需要巨大的时间承诺的组织是一个关键工作?

4.首席执行官是否确保客户冠军是本公司的一名官员,全面支持和参与首席执行官,领导和本组织?

对客户有明确和定期的问责制

这是这项工作的巨大粘性点。首席执行官们获得了这种需求,定期问责制,以唯一目的是与客户议程识别和跟踪进展。指标和性能要求很清楚。没有Wiggle的解释室,问责制取决于业务层面。有些人已经通过了这一点,因为将一些客户指标放入记分卡。但这不是我所指的。例如,定期问责制意味着;按类别进行趋势和跟踪客户投诉,并设定改进度量。定期问责制意味着客户损失被理解和解释并解释。定期问责制采用关键客户互动指向,作为销售产品数量的首席执行官轨道的运营指标 - 因为在这些时刻经历或破坏了。难以获得对这种可操作粒度水平的问责制。你’ve想要糟糕。你愿意把时间和严谨性放在这个层面上实现组织。有领导者在那里想要这个并要求它,所以他们知道他们的客户正在发生什么。是你的其中一个吗?

承诺问题5和6:

5.您的首席执行官是否积极持有人们对客户绩效负责?预期的是明确的,以及组织实践纪律是否依赖应该测量和管理的内容?

6.责任是否定期安排并强制执行本公司成功的主要战略会议?

他们提供政治空气罩

致力于首席执行官提供必要的政治空气覆盖,以推动前进的工作。他们带来了客户努力的非信徒。他们寻求解释者了解问题,并鼓励热闹的辩论,以确保事情在开放中解决,而不是在领导者自己的域名的隐私,他们只能选择不参加。因为这项工作遍历整个组织,所以CEO在必要时逐步进入何时纠正并在摊位时驱动动作。这些首席执行官不要扫描地毯下的自然竞争的筒仓优先级。他们被承认,完成了GNARLY工作,以确定必须设定协议的地方,并且必须建立新的问责制的地方。当有CCO类型的人时,这种合作伙伴关系将提高CCO的坚持不懈,并强化他或她继续前进。但是,只有一个CCO被迫浏览这项工作将随着时间的推移而磨损,作为作业登机架的隔离和挑战。一个缺席的行政赞助商只是看到球场会议和签署高级启动备忘录只是不会削减它,以便为工作提供势头和火力。

承诺问题7和8:

7.您的首席执行官是否提交了与客户领导者的稳固伙伴关系?

8.您的首席执行官是否在理解和参与必要时对齐公司的严格来发挥积极作用?

有企业耐心为工作持有

这项工作不适合轻度或季度倾向的季度。每个人都需要理解,成为一个“客户的公司是一个多年的努力。他们不能在第一年保释,因为结果并不像在营销活动上的回应率,跟踪销售目标或网站上的命中数量一样简单而干净。首席执行官必须亲自拥有信仰和承诺,这是正确的课程。该公司必须听到该公司在宣称成功或失败的宣称成功或失败的公司在此处拥有更长的时间表。当事情似乎摇摆不定(并且他们将)人们需要听到企业耐心,以保持课程。我们已经被编程为担心季度差异的缺乏结果,除非对结果的时间表和期望重置,否则人们将被焦虑。如果首席执行官没有亲自承诺企业耐心,人们会通过它来看待。当他们的绩效评级面临持续的风险时,他们会放弃努力,因为对不耐烦的企业机器迅速迅速屈服于“客户的东西”。

承诺问题9和10:

9.您的首席执行官是否致力于所需的时间表(在五年附近),他们愿意暂停通常对立即结果的短期预期,以便为客户工作耐心持有持有和产量结果?

10.他们是否会维持公司内部的耐心,并与董事会保持课程,以便可以实现结果?

他们揭开了路线图并暂停了难以置信

是的,吧...所以我们真的为客户致力于客户?企业的“Nay-Sayers”将迅速发声,这项工作已经尝试过并失败。过去的努力可能是有反应的,而不承诺需要资源,缺乏对这项工作成功的复杂性和维度的欣赏。但忠诚的首席执行官已经掌握了所有这些并考虑到它。由于它全部被认为,有一个明确的计划,这是一个明确的计划,在组织面前被规定。它占所需要的行为的变化,新的工作量,指标如何进化和变化以及领导者。这不是幻觉引起的客户集中的唇部服务,缺乏计划,资源和个人承诺。建立了基于现实的路线图,资助,遵循并随访。

承诺问题11和12:

11.驾驶实际和计划所识别的工作的阶段,期望和流程,所以人们了解路线图,它是领先的,为什么它是出现的?

12.是否已应用资源,以便路线图在公司可以实现和基金的现实中基于基础?

这篇文章是客户体验专业人员协会的一部分’s Blog Carnival “庆祝客户体验。”  查看其他博主的帖子

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