利用年度规划,以管理客户作为资产

年度规划是在企业机器内推动客户盈利能力的错过机会。筒仓通常会选择他们的项目并彼此独立地计划他们的预算。

如果没有共同的问责制目标,就会根据孤岛的个人年度计划继续进行行动。公司需要一个正在进行的路线图来定义他们想要在客户盈利,客户忠诚度和客户体验交付方面取得进展的地方。

您是否利用年度计划来管理客户作为资产?

  1. 在计划知道哪些客户离开之前,您是否在丢失审查?
  2. 您是否在计划确定优先级之前评估客户问题的趋势?
  3. 在规划之前,您是否占用客户群体及其盈利能力?
  4. 您是否召开了跨公司团体论坛,以确定即将到来的年份的客户优先事项?
  5. 这些论坛的结果是否影响年度计划投资?

例如,规划客户中心目标可能包括:例如:

  • 采取战略性看待每年需要每年进行新客户或业务的勘探程度,以取代去年损失的收入。
  • 从一级购买行为到另一个水平,建立年度目标。
  • 确定需要跨公司努力解决或区分最终到最终体验的优先客户体验。

如果没有这些类型的以客户为中心的目标,公司仍然只关注业务成果;旋转旋转持续,公司继续在究竟不知所措地忍受客户。

采取行动:发现推动客户盈利能力的方法 
1.利用数据调查,新研究和客户指标
2.利用客户反馈 - 社交媒体,客户委员会,回应经验
3.利用实时结果 - 投诉趋势,分段运动,运营指标,社交媒体聆听和员工倾听
4.团结孤岛首先以客户体验优先事项开始,然后将工作,策略和预算中的运营中的工作。

 

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