提升您的内部利益相关者(主要是免费)

内部利益攸关方

“内部利益攸关方”是指员工。许多公司倾向于将大部分注意力集中在外部利益相关者身上,这通常包括客户和潜在的投资者。本身没有任何问题。你显然希望对购买产品/服务(客户)的人来付出很大的关注,帮助您有钱的人更好地做到更好(投资者,如果有的话)。但是,当公司几乎关注那里时,他们开始失去一定程度的竞争力。为什么?因为您还需要专注于内部利益相关者,即您的员工。

最简单的方式来提出这一前进:如果你的员工aren’投资于工作,最终他们会离开。营业额和磨损危害企业。有底线的成本,是的。但也有几十个无形成本,例如员工之间的债券(现在有点磨损了或者或知识。我们’所有人都在办公室工作,只有人似乎知道某些代码或副本纸张的地方。那些似乎很小的东西,也许他们是 —但是,当那个人离开时,该办公室往往在混乱中持续1-3周。那些是我们不的成本’t see.

不幸的方面是许多(不是全部)人有一种态度“If they leave, we’ll replace them.”我完全明白这种态度。当您打开新的头部并发布新工作时,通常50 +(如果不是3-4倍)应用程序滚动。所以,显然有人在那里有能力在贵公司中完成工作的技能。那’好的。然而,招聘,招聘,登上和培训都是所有费用。

那’这拼图的最后一块:公司往往是成本厌恶。 (再次,完全逻辑而且没有任何问题。)当您将上述所有要素结合在员工上的预先存在的态度时,而不是想要成本沉重的,许多概念落到了背景上。一个很好的例子将是员工参与。很多人 宣称 他们’重新做到这一点或者有一些程序/软件,但它们’没有真正这样做。它’主要是唇部服务。当你这样对待内部利益相关者时,他们不’想留下来,他们不’T工作努力。既不利益你的增长。

那么,是否有经济效益(或免费)方式,我们可以为我们的内部利益相关者建立员工士气?是的!这是三个。

战略模型社区: 这是来自 哈佛商业评论 文章 论纽约公共图书馆的员工努力;它’s 还概述了这里。 在2014年春天,尼斯允许 任何人 关于员工提出与高级领袖的战略讨论。它没有’在报告结构中,如果这个想法涵盖了所有的基础,任何人都可以推动策略。主要的外卖:

工作人员通过机会塑造了图书馆如何工作的机会。正如核心团队成员所说,“我们通过员工的角度进入了这个过程,并以领导者的角度出来了。”他们非常欣赏与互动的机会,并从纽约的同行中学习,否则很少发生的事情。他们很高兴掌握与图书馆员相关的新技能和知识,如复杂的数据收集和分析。

牢记:这完全是免费的。他们刚刚创造了一个内部计划,人们可以更容易地提出和讨论想法。它推动了员工的所有关键指标,这有助于NYPL整体。

评书: 没有什么能与人类大脑共鸣超过故事。从沃顿公路的采访中’s website, 这里’S Ritz-Carlton Chain现在的东西现在:

他们一直在做讲故事。他们做了什么 - 这就是我试图告诉其他公司复制的东西,因为它是免费的 - 每天都在丽思卡尔顿酒店,每天都会举行15分钟。这是一个团体会议。而不是刚刚走过这一天的活动,这就是管家需要了解这个楼层,或者他们开始​​讲述故事。他们问员工的问题:“有很多客户体验,你已经成为了一部分,你可以与我们其他人分享吗?”我是其中之一的一部分。我检查过了。那个真的很好玩。他们开始彼此分享故事,然后他们开始竞争谁有更好的故事。他们公开认可。那是关键。丽思卡尔顿总统表示,“关键是,您被公开认可为您的客户故事的英雄。”

故事是免费的。它推动了内部利益相关者的参与,同时也引用了客户。这有多容易?

“Keystone moments:” 考虑一下, 来自A. 福布斯 案例分析:

  • Aviva. 不断的挑战是弄清楚如何更有效。然而,几年前,他们发现他们试图改善他们的服务导致事物变得更糟。因此,他们决定他们不得不尝试不同的东西,并开始使用“系统思维”方法。这允许他们专注于对客户的事项,并删除对客户不具有价值的任何“工作”。这样做的意思是他们已经能够提高效率,提高满意度,减少投诉,减少客户的次数,降低资源需求,提高满意度,为客户提供更好的交易和服务。与此同时,在实施这种方法的情况下,客户满意度显着提高,现在在80-90%的地区,而员工参与现在70%以前70%以下。最后,通过专注于做出正确的“工作”,这种方法也允许他们每年在运营成本上节省数千万英镑。

这基本上是思维的变化。它可能涉及一些运营成本,是的—但看看好处。客户和内部利益相关者正在改善!它’S基本上是免费的或开销成本。

这里的另一个大一个是“respect” and “面对面的沟通,”当然。教你的前线经理关于那和你’LL有更多来自的内部利益相关者。大学教师’T让您的管理人员隐藏在平台和计划中,而不是与人交谈。

还有什么可以添加关于激励内部利益相关者的?

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